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大型企業(yè)必須學會在深耕自己核心領域的同時勇于在其它領域進行嘗試，換句話說，就是要做到“兩手抓，兩手都要硬”。許多公司已經(jīng)開始通過收購初創(chuàng)企業(yè)來進行這樣的嘗試。我們這次采訪了Jerome S. Engel，他向我們解釋了大型企業(yè)和初創(chuàng)公司是如何互相幫助、推動創(chuàng)新的。

Engel教授，您在1980年從大企業(yè)眾多的美國東北部來到了舊金山和硅谷。當時的硅谷給您留下了怎樣的印象？

Engel：我到硅谷的時候，個人計算機革命正如火如荼地進行。那時，IBM這樣的大企業(yè)、蘋果這樣的成功企業(yè)還有各種各樣的初創(chuàng)公司都投身到了這場大潮當中。當時還有很多知道這些公司要什么的律師，以及大量投資人和風險投資人。硅谷過去是，并且現(xiàn)在仍然是一個生機勃勃的生態(tài)系統(tǒng)。當時我注意到的一點是，所有公司都希望主宰新興市場。但是他們的思維不局限于某一地區(qū)，而是放眼全球。比如，1982年我協(xié)助創(chuàng)建的設計公司Autodesk，從一開始就希望推出能在全球范圍內(nèi)使用的設計軟件。

大型企業(yè)必須學會在深耕自己核心領域的同時勇于在其它領域進行嘗試，換句話說，就是要做到“兩手抓，兩手都要硬”。許多公司已經(jīng)開始通過收購初創(chuàng)企業(yè)來進行這樣的嘗試。我們這次采訪了Jerome S. Engel，他向我們解釋了大型企業(yè)和初創(chuàng)公司是如何互相幫助、推動創(chuàng)新的。

老牌大企業(yè)能和您描述的初創(chuàng)公司一樣富有創(chuàng)新力嗎？

Engel：老牌大企業(yè)也可以富有創(chuàng)新力，但不是用初創(chuàng)企業(yè)那種顛覆式的方式。硅谷以及其它地方的初創(chuàng)公司的創(chuàng)新模式并不能簡單應用到大公司相對僵化的結構當中。這主要是因為初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新要依賴于持續(xù)實驗，而這伴隨著大量的不確定性。另一方面，長久以來，老牌企業(yè)的創(chuàng)新都是循序漸進、逐步進行的。他們通常都是在現(xiàn)有成功案例的基礎上進行一定的改進。原則上說，老牌企業(yè)一般也不會鼓勵那些會破壞自己已有商業(yè)模式的創(chuàng)新。不過，大企業(yè)在將計劃轉化為行動方面卻是高手。不管是改進產(chǎn)品、高效制造，還是進行全球銷售和營銷，大企業(yè)的行動力是很好的。如果大型企業(yè)能充分利用自己的優(yōu)勢，在各自的領域采用更好玩的創(chuàng)新方式，也就是在發(fā)揚優(yōu)勢的同時也敢冒一定風險，他們也能非常成功。只不過，邁出這一步需要很大的勇氣。

有沒有大型企業(yè)獨領但是初創(chuàng)公司卻無法踏足的創(chuàng)新領域？

Engel：當然有。核技術就是這樣一個例子。將核技術商業(yè)化絕不簡單，它需要投入巨額的資金，并且也要遵循非常嚴格的國家和國際法規(guī)規(guī)定。除了核技術以外，另外一個領域就是汽車技術。當然也有例外的情況。比如我們看到的電動汽車制造商特斯拉。在這個領域，初創(chuàng)公司也可以非常成功，但前提是它不用跟從任何現(xiàn)有的業(yè)務模式，而且也有必要的啟動資本。

硅谷以及其他地方的初創(chuàng)公司所進行的創(chuàng)新并不能簡單應用到大公司相對僵化的結構中。這是因為這樣的創(chuàng)新有賴于持續(xù)實驗，而且伴隨著許多不確定性。

但是老牌企業(yè)和初創(chuàng)公司可以相互助益，像所謂的開放式創(chuàng)新模式就是這樣的。

Engel：是的，大企業(yè)和初創(chuàng)公司能進行優(yōu)勢互補。在開放式創(chuàng)新模式下，大公司和初創(chuàng)公司的互動還有一些可以改進的空間。大公司必須學會在深耕自己核心領域的同時也勇于在其它領域進行嘗試，換句話說，就是“兩手抓，兩手都要硬”。許多公司已經(jīng)通過收購初創(chuàng)企業(yè)開始進行這樣的實踐。這些被收購的初創(chuàng)公司可能和大公司本身的核心業(yè)務無關，而且大公司在很大程度上也會放手讓他們自己經(jīng)營。舉例來說，西門子在這方面就做得非常好。它在上海、慕尼黑和伯克利都設有高科技企業(yè)化中心（TTB）。當潛力巨大的新技術或新趨勢出現(xiàn)時，TTB就會尋找西門子感興趣的相關初創(chuàng)公司。通過這種方式，西門子就能確保公司內(nèi)外不同來源的高潛力創(chuàng)新可以被開發(fā)成新產(chǎn)品和服務，從而助力公司業(yè)務。老牌企業(yè)一定要為這種真正的開放式創(chuàng)新留出空間。

談到數(shù)字化時代的創(chuàng)新，每個人都會想起硅谷。許多人想復制這種成功，但迄今為止還沒有人能做到像硅谷這樣。這種集群創(chuàng)新有什么特點可供其他地方借鑒？

Engel：雖然硅谷是一個非常成功的創(chuàng)新集群，但它卻不是的一個。在以色列、德國、臺灣以及其他地方都有創(chuàng)新集群。它們都有類似的特點。這種特點超越了簡單的要素與人物的組合（例如初創(chuàng)公司創(chuàng)始人、風險投資人和老牌企業(yè)的集合），這些生態(tài)系統(tǒng)其實是由一種特定的行為來進行定義的：高移動性資源、資金、人才和知識。比如說，創(chuàng)建了網(wǎng)絡瀏覽器公司Netscape的Mark Andreessen現(xiàn)在就轉行做了一名風險投資人。硅谷的人總在試圖創(chuàng)造和推進可能改變世界的創(chuàng)新，而且他們也愿意為此進行實驗并承受失敗。最終，他們追逐的目標是他們不能自己單獨實現(xiàn)而必須共同完成的。創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新就是這里的主題。對于許多公司而不僅是位于塔尖上的那些公司來說，創(chuàng)新帶來了豐厚回報。Twitter的上市就在一夜間成就了大約1600名百萬富翁，而Facebook的上市則成就了1000多名。這種創(chuàng)新帶來的巨大財富在被分享時會產(chǎn)生很大的漣漪效應，而這種創(chuàng)新帶來的巨大影響是通過向整個社區(qū)注入新鮮活力而體現(xiàn)的。

Jerome S. Engel不僅是風險投資人、公司創(chuàng)始人和大學教授，他還是一名創(chuàng)新專家和加州大學伯克利分校的資深研究員。1991年，他在伯克利創(chuàng)辦了Lester創(chuàng)業(yè)中心。他還成立過初創(chuàng)企業(yè)，如互聯(lián)網(wǎng)公司。該公司致力于為新公司提供信息和有用的鏈接，并于2000年3月被電視廣播商NBC收購。如今，他和一名合作伙伴一起管理一個風投基金。近年來，Engel一直密切關注創(chuàng)新集群。與常規(guī)的工業(yè)中心不同，創(chuàng)新集群有更大的活力和意愿去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)模式。Engel將相關論文匯編成冊，并于2014年年底由Edward Elgar出版公司出版了這本厚達409頁的論文集《全球創(chuàng)新集群：經(jīng)濟增長的企業(yè)引擎》。